Fusioner skabte Tekniq Arbejdsgiverne

Her vender vi tilbage til det med navnet på arbejdspladsen.



Organisationen har nemlig været gennem flere fusioner, navne- og organisationsændringer i årenes løb, og Niels Jørgen Hansen har stået i spidsen for samtlige forandringer.



Da han blev direktør i 1989, hed foreningen ELFO, el-installatørernes forening. Dengang var organisationen mere indadvendt, og Niels Jørgen forsøgte at gøre organisationen mere åben for sine medlemmer, fortæller han.



For Niels Jørgen er åbenhed og forandring nemlig nøgleord for en sund forening.



- Jeg oplevede, at medlemmerne var loyale overfor foreningen, og at der var en bred opbakning, men der var også et ønske om, at foreningen skulle være mere nyskabende, siger han.



- Og det har været væsentligt i samtlige 30 år. At vi hele tiden skal tage nye initiativer til at sætte en dagsorden og aldrig gro fast. Jeg vægter højt, at en organisation hellere er lidt for langt fremme end bagefter.



Niels Jørgen forsøgte altså at trække ELFO i en retning, hvor udvikling stod højt på dagsordenen, og hvor der var et tættere forhold mellem medlemmer og organisation. Det var blandt andet også derfor, at ELFO i 2001 fusionerede med VVS-installatørernes tilsvarende organisation, hvorved Tekniq dannedes, og Niels Jørgen blev den første adm. direktør i det foretagende.



Sidste år gennemgik Tekniq så endnu en fusion med Arbejdsgiverne og danner nu den organisation, som står på Niels Jørgens visitkort, Tekniq Arbejdsgiverne.



Hvad er du allermest stolt af at have opnået i din karriere?

- At jeg er lykkedes med at samle nogle organisationer i én organisation. I den periode, jeg har været med, er der sket meget i organisationsverdenen, og det har været et mål at undgå, at vi blev splittet. De to fusioner, vi har foretaget, er begge helt afgørende for, at vi er her i dag. Vi vil gøre en forskel.



Kan man blive ved med at gøre en forskel for det lille medlem, hvis man bliver ved med at udvide organisationen?

- Strategien er jo, at vi har fokus på bestemte brancher. Vi vil ikke være en kopi af nogen, og vi vil ikke være et lille Dansk Industri. Vi vil ikke være så brede som muligt, men vi vil have fokus og levere en særlig værdi for medlemmerne. Det betyder også, at der er noget, vi ikke blander os i, men omvendt er der steder, hvor vi virkelig kan levere, og hvor vi er lykkedes med at skabe værdi for medlemmerne.



Hvor lykkedes I, og hvor blander I jer ikke?

- Vi er for eksempel ikke eksperter i skattepolitik. Omvendt har vi gjort en enorm forskel på uddannelsesområdet. Vi har lagt vægt på at udvikle vores uddannelser. Og så har vi brugt mange ressourcer på at etablere visioner om, hvor branchen skal hen, og hvor branchens udvikling ligger. Vi har et ønske om at lade branchens udvikling være styret af fremtidens behov og ikke af fortidens. Samtidig håber jeg, at medlemmerne nu ser os som en aktiv størrelse, hvor de kan se sig selv i organisationen.



Niels Jørgen Hansen fremhæver ikke enkelte oplevelser frem for andre, men han lægger vægt på samarbejdet med forbundene.



- Der har været perioder, hvor vores forhold har været relativt konfliktorienteret. Der har vi søgt at sikre, at vi har et ordentligt og ligeværdigt forhold med vores modparter. De er ikke modparter, men medparter. Derfor har det været et mål at gå fra en konfliktkultur til samarbejdskultur, siger han.



Er det så lykkedes?

- Det er en konstant proces, hvor man aldrig når i mål. Men jeg synes, at vi nu har et tillidsfuldt og væsentligt mere samarbejdsorienteret forhold end tidligere.



Niels Jørgen kan også mærke, at han kan træffe nogle andre beslutninger i jobbet end tidligere. Organisationen har simpelthen fået flere muskler.



- Vi har brugt mange ressourcer på at levere et stærkt og solidt input i forbindelse med klimapartnerskabet. Det kunne vi ikke have gjort for 15 år siden, siger han.



- I dag er der ingen, der sætter spørgsmålstegn ved, om fusionerne var fornuftige. Som direktør er man selvfølgelig ikke skråsikker, når man er i det, men man skal jo gå forrest, og det har jeg det fint med. Omvendt har jeg det også fint med at gå bagerst, når det kræves. Det er ikke min stærke side at profilere mig selv. Jeg reagerer ikke selv positivt på de personer, der møver sig for hurtigt frem. Men jeg tror, det kunne have været nyttigt for mig, hvis de begrænsninger ikke havde været der.